DfC 1141: Führen in Ausnahmesituationen

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Draft for Comments Kopfdaten
Herausgeberin: Forschungsstelle Digitale Ökonomie (Digi-Oek.ch)
DfC 1441
Kategorie: (1) Analyse, (3) Essay
Autorinnen, Autoren, Mitarbeit (DfC 1003): [var.]
Redaktion: [var.]
Status: Entwurf
Aktuelle Version 0.2.3, Datum 2025-01-30
Datum erste Version: 2020-03-10
DOI:
Permalink: www.digi-oek.ch/dfc/dfc1141/
Änderungsprotokoll: /dfc1141-changelog.txt

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Einleitung

Dieser DfC zeigt in einem Entwurf Stichworte auf zu Fachwissen und Praxiswissen, kombiniert mit einer Fallstudie aus dem Banken-Bereich, weshalb Expertise den Bereichen Finanz, Banken, Versicherungen gefragt ist.

[DfC]: Obschon fachlich offenbar breit akzeptiert, sind Teile des DfC qualitativ verbesserungswürdig: Sprache, Formulierungen, sprachliche Illustration usw. Verbesserungsvorschläge erwünscht!

1. Thema, Begrifflichkeit
2. Analyse
   1. Kombination aus Praxiserfahrung und allgemeinem Fachwissen
   2. Anreicherung mit einer Mini-Fallstudie
   3. Ungenügende Führungskompetenzen als Unternehmensrisiko
      1. Umgang mit Kritik
         1. Führungskulter mit Interesse an Kritik
         2. Fiktion “alles unter Kontrolle” mit Kontrolle
         3. “Institutioneller Narzissmus” als Unternehmensrisiko
      2. Idealtypische Praxibeispiele
   4. Vorgehen
   5. Weiterverwendung
   6. Beiträge aus der Forschung
3. Diskussion
   1. Jenseits der Normalität. Aspekte zu Führung in Ausnahmesituationen (“Exception management”)
      1. Unterschätzte “Wertvernichter” in Firmen
      2. “Exception” oder “no Exception”
      3. Eine der häufigsten firmeninternen Problematiken?
      4. 1. Architektur wählen
      5. 2. Fundament legen
      6. 3. Mauer hochziehen (aber wir mauern uns nicht ein)
      7. 4. Blick aus dem Fenster
      8. 5. Konkrete Stichworte
      9. Wie wir Probleme eskalieren und bewirtschaften
   2. Mini-Fallstudie Bank
      1. Ein Beispielfall
      2. Irritationen
      3. Weitere Eindrücke und frühere Vorfälle
      4. Überreaktionen oder klassische Missverständnisse
      5. Erklärungsversuch
4. Fazit
5. Kommentieren dieses DfC
6. Lizenz
7. Weiterführende Informationen
8. Referenzen

Thema, Begrifflichkeit

Vorschlag: “Führen in Ausnahmesituationen” oder “Exception Management”.

Nicht oder nur zum Teil treffend: Management by Exception, Krisenmanagement.

Die einfachen, übergreifenden Fragestellungen lauten: Wie soll idealerweise in Ausnahmesituationen geführt werden? Können sich Organisationen auf Ausnahmesituationen vorbereiten? Wie? Wie sieht die tatsächliche Situation anhand von Praxibeispielen aus?

Unter Ausnahmesituationen werden hier Abweichungen vom Regelbetrieb verstanden.¹ Zum Führen in solchen Situationen gehört der Umgang mit kleinen und grösseren nicht alltäglichen, nicht normalen Situationen ausserhalb der Routine.

Unter Fachleuten ist offenbar diskutabel, ob Management und Führung bei Abweichungen vom Regelbetrieb als “Führen in Ausnahmesituationen” oder als “Exception Management” bezeichnet werden soll und wie weit “Management by Exception” davon abweicht.

Management by Exception (MBE) wird nicht immer, aber eher mit einem Eingreifen von Führungspersonen assoziert, während Routinearbeiten durch Mitarbeitende erledigt werden. In Zusammenhang mit Exception Management könnte MBE als denkbare, nicht zwingende Untervariante gesehen werden (strittig).

Krisenmanagement meint fast dasselbe, klingt aber für die Führungsebene oft dramatisch: “Wir haben doch keine Krise”. Betrieblich dürfte besser sein, von Führung in Ausnahmesituationen, also bei Abweichungen vom Regelbetrieb, zu sprechen. Das umfasst auch Krisen.

Wer einen Bezug zur Informatik hat, findet vielleicht die Ausnahmebehandlung (Exception Handling) ein ganz passender Vergleich.

Bessere Begriffe? Vorschläge und Kritik ist wie bei jedem DfC willkommen!

Analyse

Kombination aus Praxiserfahrung und allgemeinem Fachwissen

Dieser DfC besteht aus einer Sammlung von Expertise, vor allem aus jahrelanger Praxis verschiedener Fachpersonen, die direkt oder indirekt “Exception Management” und im weiteren Sinn “gute Geschäftsführung”, betreffen.

Lehren und Lernen stehen bei diesem Text im Vordergrund.

Insofern handelt es sich um eine Mischung von Analyse und vielleicht Essay oder Aufsatz. Die Qualität ist verbesserungswürdig. Deshalb nochmals: Vorschläge und Kritik willkommen!

Anreicherung mit einer Mini-Fallstudie

Bei Fallbeispielen (oder bei einer Mini-Fallstudie) geht es darum, aus Beispielen zu lernen, nicht darum, einen Fall zu überhöhen oder anzuprangern. Einige sachlich beschriebenen Machenschaften sollen oder müssen selbstverständlich kritisiert werden. Fallbeispiele implizieren stets, dass sie nicht repräsentativ zu sein brauchen – gut, wenn sie es sind.

Die Fallstudien, die an einigen Hochschulen zum Studium gehören, untersuchen meistens einen Fall (im Sinne einer Fragestellung) mit einem Bezug zur Wirklichkeit (im Sinne eines Praxibeispiels). Dabei stellen sich oft auch Kader oder die oberste Führung von Firmen der Kritik. Das soll den Umgang mit Kritik sowie eine Lernfähigkeit aufzeigen. Eine hintergründig angestrebte Publikumswirkung kann ebenfalls zum Kalkül zählen. Kurz geht es im allgemeinen um wichtige Führungskompetenzen.

Ungenügende Führungskompetenzen als Unternehmensrisiko

Umgang mit Kritik

Führungskulter mit Interesse an Kritik

Der Umgang mit Kritik zählt, Locus communis, denn auch zu einem untrüglichen Zeichen: Wenn die Führungsebene gut mit Kritik umgehen kann, nimmt sie an, dass sie etwas lernen könnte. Sie könnte zwar nur den Anschein erwecken, kritikfähig zu sein, was schnell zum Bumerang werden könnte, weil meist einfach zu entlarven. Der Gegenpol ist offensichtlich Kritikunfähigkeit.

Fiktion “alles unter Kontrolle” mit Kontrolle

Hinzu kommt ein anderes, bekanntes Phänomen: Spätestens seit “Normal Accidents” (Charles Perrow) wird in Fachkreisen diskutiert, dass sich alle bemühen, korrekt und sicher zu arbeiten, Vorschriften zu beachten usw., formal und formell. Aber dadurch können Risiko und Unsicherheit gegebenenfalls sogar zunehmen. Fehler und Ausnahmesituationen können eine Kaskade von Fehlern verursachen, gerade bei hoher Komplexität. Eine Scheinrealität oder Fiktion von Handbüchern, Regulierungen, Kontrollen, das Bemühen um Compliance, Controlling und Überprüfungen, können die Risiko-Wahrscheinlichkeit oder die Wahrscheinlichkeit von Fehlern bis hin zu Katastrophen erhöhen. Sie sind insgesamt eher Ausdruck von schlechter Führung in Ausnahmesituationen.

Wohlverstanden, Checks and Control und Compliance sind nicht per se Fiktion. Fehler und Fehlerkaskaden sind nicht auf technische Systeme beschränkt. Eher umgekehrt: mangelhafte Organisationsarchitektur bzw. -Strategie oder Führung, s. a. unten, führt zu mangelnder Vorbereitung auf kleinere und grössere Ausnahmesituationen. Das kann vergleichsweise kleine Krisen kaum vermhindern oder eindämmen, grössere Katastrophen sowieso nicht.

“Institutioneller Narzissmus” als Unternehmensrisiko

Ein drittes Phänomen kann das sich tendenziell vergrössernde, ungesunde Selbstbewusstsein hin zur Selbstüberschätzung sein. Wir nennen diese Erscheinung institutionellen Narzissmus.

In der Praxis sind verschiedene Besonderheiten denkbar:

• “Uns gibt es schon seit Jahrzehnten, was kann uns schon passieren.”
• Entwicklungen und Komplexität werden als zunehmend unüberschaubar wahrgenommen. Kontrollsysteme sind theoretisch vorhanden, werden sogar ausgebaut. Diese selber werden wiederum komplexer und der Gesamtüberblick schwieriger. Die tatsächlichen Kompetenzen halten nicht Schritt. Kompromisse gegenüber scheinbaren “Disruptionen” von aussen, sowie gegenüber Risiken, sofern sie noch identifiziert werden können, werden leichter durchsetzbar und stillschweigend toleriert; Verbesserungen haben es schwer. Überspitzt: “Der Feind kommt von aussen. Wir hier drin hätten es doch so schön.” Somit werden komplexe Systeme eher anfälliger, während Fach- und Sachkenntnis relativ abnimmt.

Der Anteil Narzissmus enthält die bereits angesprochene Kritikunfähigkeit, eine institutionelle Selbstbezogenheit oder Selbstidealisierung, verbunden mit stetigen Entwicklungen und wachsenden Anforderungen, ohne dass die Kompetenzen sich weiterentwickeln. Also suchen wir lieber nach Bewunderung.

In diesem Komplex des seit längerem diskutierten organisatorischen Verhaltens halten es die meisten Expert/-innen für möglich, dass sich eine Abneigung gegen vermeintliche Störungen herausbildet. Das würde auf wenig ausgeprägte (Führungs-)Kompetenzen oder ungeeignetes unternehmerisch-organisatorisches Sozialverhalten hindeuten.

Idealtypische Praxibeispiele

Ein aus fachlicher Sicht idealtypischer Praxisfall konnte mit einer kleineren Thuner Bank gefunden werden. Mit genügend Erfahrung und Expertise können drei oben beschriebenen Phänome abgeleitet oder gewissermassen modelliert werden. Kommunikation oder Nicht-Kommunikation spielt wie so oft eine grosse Rolle.

In unserer Mini-Fallstudie entschied sich die Bank, nicht zu kommunizieren. Aus fachlicher Sicht stehen trotzdem genügend Informationen zur Verfügung. Die Bank kann sich jedoch nicht über die fachlichen Einschätzungen beklagen. Angenommen werden darf allerdings, dass in solchen Fällen für fachliche Kritik wenig Interesse bestehen wird. Als Faustregel sehen die Expertinnen, Experten folgende Interpretationen, wenn Beteiligte nicht kommunizieren: Eine quasi selbsterfüllende Prophetie im Sinne der ausgeführten Auffälligkeiten (1) “Umgang mit Kritik”, (2) Fiktion Checks and Control (inhaltlich, analytisch:), (3) “institutioneller Narzissmus”. Oder der Klassiker: stillschweigende (zerknirschte) Zustimmung.

Das in der Expertise behandelte, vorläufig einzig passende Fallbeispiel der Bank wird als problematische bis sehr riskante Führung in Ausnahmesituationen eingestuft, besonders weil es sich um eine Bank handelt mit erhöhtem, relativem Risiko. Im Sinne der Mini-Fallstudie werden nur einzelne Beispiele skizziert und nur oberflächlich.

Vorgehen

In der Regel werden Praxiserfahrungen vorgebracht und diskutiert. Anonymisierte Unterlagen können ausgetauscht werden. Bei Reviews von vorliegenden echten Fallbeispielen ist u. a. Schriftlichkeit notwendig, um beispielsweise Anonymität und andere anerkannte Standards von Delphi-ähnlichen Review-Konstellationen zu erfüllen. Weitere Aspekte und Einzelheiten: (DfC 1003).

Weiterverwendung

In abgeänderter oder erweiterter Form wurde dieser DfC bereits weiterverwendet von Beratungsfirmen. Siehe auch Lizenz.

Beiträge aus der Forschung

Literatur aus der Forschung wurde bisher noch nicht/wenig einbezogen (12.2024). Wer Ressourcen aufbringen kann, um mit passenden Ergänzungen beizutragen, sehr gerne!

Diskussion

Jenseits der Normalität. Aspekte zu Führung in Ausnahmesituationen (“Exception management”)

[DfC]: Fachlich grundsätzlich i. O., Text verbesserungswürdig. Verbesserungen, Kritik erwünscht.

In diesem Kapitel wird eine teilweise plakativ dargestellte Mischung aus Praxiserfahrung und Praxistipps präsentiert:

Unterschätzte “Wertvernichter” in Firmen

Unterschätzt werden in vielen Organisationen (also Firmen und alle institutionellen Gebilde) Faktoren, die bisher nicht besonders attraktiv sind, jedoch

• Ineffizienzen befördern oder nicht verhindern,
• unnötige, versteckte Kosten verursachen.

“Exception” oder “no Exception”

In der Informatik kennen wir die Ausnahmebehandlung (Exception Handling). In Organisationen (inklusive Firmen) ist der Begriff weniger bekannt. Krisenmanagement meint fast dasselbe, klingt aber für die Führungsebene oft dramatisch: “Wir haben doch keine Krise”.

Der Punkt ist: Die Routine beherrschen wir hoffentlich. Was leicht davon abweicht, kann schnell überfordern oder aus dem Ruder laufen.

Wie in der Programmierung erfordern irreguläre oder aussergewöhnliche Bedingungen spezielle “Behandlungen”. Dabei muss es sich nicht um riesige Krisen handeln. Alles jenseits der Normalität bringt “uns”, Angestellte … viel häufiger aus dem Konzept, als wir meinen. Mit Kostenfolgen.

Eine der häufigsten firmeninternen Problematiken?

Wie immer kann alles in den gleichen Topf geworfen werden, um einen Punkt möglichst dramatisch erscheinen zu lassen.

Versuchen wir zu definieren, was gemeint ist:

Mitgemeint sind grundsätzlich alle Reaktionen, jedes Verhalten gegenüber Personal, Partnern, Kunden. Normal, nicht wahr? Ergänzen wir: … mit einem unerkannten Potential zum Aussergewöhnlichen, weil wir uns beispielsweise unnötigerweise unbeholfen anstellen, unnötige Fehler machen.

“Ausnahmebehandlung” oder “Exception” klingt tatsächlich dramatisch. Jedoch können mit wenigen Grundüberlegungen viele Fälle irgendwo zwischen Routine und vor der Dramatik abgefangen werden.

Aus der Praxis schätzen wir, dass

• bis zu 90 % der Management Attention durch fehlerhaftes “Exception Handling” vergeudet wird.

Schlagwort? Ja. Dennoch ist “Management Attention” oder die vergeudete Zeit und Kapazität in der Regel gross. Wichtiges bleibt liegen. Fehler, welche zur Überbeschäftigung mit Unwichtigem führen, bleiben nicht erkannt. Das ist teuer. Manchmal sehr teuer.

Nachfolgend einige Aspekte zur Diskussion:

1. Architektur wählen

Wer trifft Entscheide? Sind wir genügend dezentralisiert? Kompetenzen der Mitarbeitenden? Und zwar sowohl im Sinne der Fähigkeiten/Skills als auch Zuständigkeit und Befugnisse.
Weitere altbekannte Stichworte bitte selber ergänzen – und, sofern sachlich relevant – nicht beiseite wischen mit “kalter Kaffee”!

Beispiel: Sind wir immer noch in einer verkrusteten, hierarchischen Aufbauorganisation verhaftet?

Die Architektur hat Folgen auf fast alles, was darauf aufbaut. Und darauf, wie gearbeitet wird, insbesondere ob wir mit Abweichungen und Ausnahmen umgehen können. Logischerweise.

2. Fundament legen

Banale Weisheiten, aber ein Muss für alle, die mit Partnern, Kundschaft zu tun haben:

• Kommunikative Fähigkeiten.
• Emotionale Intelligenz. Wer bisher darüber gelächelt hat: Sich informieren. Stärker gewichten, ausbilden, weiterbilden. Jetzt.

Weitere Gemeinplätze, aber Voraussetzung für gute Lösungen, auch in Ausnahmefällen:

• Veränderungsbereitschaft.
• Offenheit. Beim Management ansetzen. Wenn’s oben nicht klappt, was erwarten wir dann von den übrigen Mitarbeitenden?

3. Mauer hochziehen (aber wir mauern uns nicht ein)

[DfC]: Titel? Unklar, evtl. verbesserungswürdig oder erklärende Bemerkung.

Verstehen. Bilden. Zur “Bildung” gehört zum Beispiel:

Routine und guter Durchschnitt sind nichts Besonderes, sondern das Minimum. Das erwarten wir. Deshalb Hazel Brugger’s Gleichnis mit der eigentlich seltsamen Gewohnheit, nach dem erfolgreichen Landen des Flugzeugs zu klatschen. “Der Pilot erfüllt ja bloss das Minimum seines Jobs.”² Und genau deshalb ist u. U. auch bei Kundenumfragen Vorsicht geboten: sie klopfen uns auf die Schultern. Sie bilden oft auch den guten Durchschnitt ab, den wir hoffentlich beherrschen.

Was über das Minimum hinausgeht, nennen wir aus guten Gründen bereits “Ausnahmebehandlung”.

4. Blick aus dem Fenster

Die Fenster mauern wir nicht zu. Wir schauen hinaus in die Weite:

• Visionen? Strategien?

Nennen wir es, wie wir wollen. Wissen Mitarbeitende ohne überlange Strategiepapiere, was zählt? Sonst wird’s eher schwierig: Doch nicht etwa auf Sand bauen?

Sind Kundenzufriedenheit, Ziele, Strategien, Geschäftserfolg … bloss leere Schlagworte des Managements?

5. Konkrete Stichworte

Einige Stichworte, die auf unserer “Strichliste” die grösste Anzahl aufweisen:

Wieso nicht gleich *von Anfang an richtig? Schlagwort, ja. Aber auch eine Denkhaltung. Wirklich umgesetzt könnten oft Kosten, viel Arbeit und Ärger auf Kundenseite oder bei Partnern und betriebsintern vermindert werden.

Implizite Vorwürfe an Kunden und Personal? Nein. Dazu zählen (jawohl!): “Noch nie gehabt, Sie sind die erste, die …”, “kann halt passieren”, “Fehler können passieren”, “nur wenige % haben ein Problem damit”. Der Punkt ist: Ja, das könnte alles sein. Nur weiss das die angesprochene Person ebenfalls. Also: Warum sollten wir das jemals sagen ausser als billigen Vorwand? Oder gar als Rechtfertigung für den “Mist”, den wir gebaut haben? Tipp: Never ever.

Kommunikation: Wenn wir etwa mit der Kundschaft kommunizieren, ist es für diese meistens wichtig und einzigartig. Das soll es auch für uns auf Anbieterseite sein (positive Ausnahmebehandlung!). Sollen wir annehmen, die Angestellte, die Kundin, … wolle nur quengeln? Vielleicht. Viel viel häufiger wäre das eine anmassende Voreingenommenheit. Bei subjektiv “problematischen” Kunden ist uns ausserdem kein anderer Weg bekannt, als ebendies nicht anzunehmen. Professionalität geht vor.

Kommunikation (II): Nein, nicht gestelzt, kein Beamtendeutsch, im Gegenteil: Einfach, ehrlich, floskellos, korrekt und fehlerfrei. Die Kundschaft, Personal, Partner haben höhere Erwartungen an qualifiziertes Personal im Dienstleistungsbereich. Schreiben und Reden werden hier eher zum Job gezählt.

Kommunikations-Schnitzer, steife Sprache, Floskeln: weg damit! Weniger offensichtlich zählen etwa auch dazu: “leider können wir nicht” (Kunden übersetzen für uns: die sind zu faul, zu blöd), “leider sind wir verpflichtet” (nur, wenn der Kunde etwas Verbotenes fordert, sonst weg damit), “Zwang” (bitte im Spiegel nachschauen wie wir aussehen, wenn wir “uns gezwungen sehen” oder “gezwungen sind”) u. v. a. m.

Abmachungen sind Abmachungen sind Abmachungen. Gemeint sind eben gerade nicht juristische Konstrukte oder Routine-Verträge. (Aber auch diese sind oft verbesserungswürdig.) Schauen wir einfache Kundenwünsche und Abmachungen als Präferenzen an, wie wir sie in der IT seit langem kennen. Heisst: kaum der Rede wert, machen wir. Übrigens: diesen Punkt ernst zu nehmen lohnt sich oft finanziell!

Abmachungen (II): Noch ein häufiger Irrtum. Ja, es handelt sich oft um nicht beweisbare, kleine Abmachungen: “ich rufe zurück” (nie ein Rückruf), “Sie werden die gewünschten Antworten/Unterlagen erhalten” (diese kommen nie). Das dümmste, was wir machen könnten: die Situation zu eskalieren und erst recht zu einer Affäre hochstilisieren. Beispiel: “haben wir nie versprochen”. Tipp: Don’t.

(Notwendige) Bürokratie nicht noch mehr aufblähen. Kundinnen wollen nicht gratis für ihren Dienstleister arbeiten, den sie auch noch bezahlen: Formulare ausfüllen, unnötige Fragen, schwerfällige Prozesse, Warteschlangen und -Schlaufen, … Gehört das heute zur Routine? Wollen oder müssen? Selbstbeschäftigung? Wehe, der Kunde stellt Fragen. Dann haben wir hoffentlich sehr gute Antworten. Verwandt damit:

Aufblasen (II): Was wir nicht können, was wir nicht kennen, tendieren wir aufzublasen: Wir reagieren mit Betriebsamkeit und übertriebener Geschäftigkeit auf ein Thema oder ein (fach-)fremdes Problem, das auf uns zukommt. Was tun? Nachdenken kann Wunder wirken! Analysieren. Vielleicht annehmen, die Mitarbeiterin, der Kunde, die Geschäftspartnerin könnten es besser wissen als wir. Dazu gehört naturgemäss auch:

“Was mir gehört … gehört mir.” Nein, kein asoziales Argument. Will heissen, alle Eigenschaften der Kundin, des Mitarbeiters, des Partners gehen uns entweder nichts an oder aber, ja, sie gehören ihr/ihm. So banal. Andersrum: wir mischen uns nicht in Dinge ein, die uns nichts angehen. (Ja, das ist ein sehr weites Gebiet. Denken wir darüber nach. Übrigens, gerade beim Digitalen, bei Daten … bis hin zu falsch geschriebenen Namen oder Adressen, worauf die Menschen oft allergisch reagieren! – Heute multivalent. Digital impliziert nicht Schludrigkeit.)

u. v. a. m.

Wie wir Probleme eskalieren und bewirtschaften

Nach unseren Beobachtungen entwickeln sich “Ausnahmen” zu “real, real Exceptions” fast immer aus Unachtsamkeit, wegen mangelnder Basiskompetenzen bzw. aus Unwissen. Und das wäre vermeidbar. Muss vermeidbar sein. Denn:

Personen, die andere, aber nicht geeignete Kompetenzen für ihre Aufgabe haben: vermeiden! Führungsaufgabe!?

Dezentralisieren und Entscheidungskompetenzen (Befugnisse) stimmen nicht mit den Aufgaben überein (Kongruenz). Zwei uralte Postulate, die nicht weniger gültig geworden ist. Und nein, zentral versus dezentral ist hier nicht das Thema. Das sollte mit dem nächsten, ähnlichen Punkt klarer werden:

Verkrustete, hierarchische Aufbauorganisation: Zeitgemäss (oder nicht) ist kein Argument. Worum es geht: Sind die Mitarbeitenden kompetente Fachpersonen? Können sie ihre Aufgaben mit den nötigen Entscheidungsbefugnissen wahrnehmen? Eine Assistenz, die immer die Chefin fragen muss? Gerade im Dienstleistungssektor ungeeignet. Übrigens meinten Co-Expertinen/Experten, besonders bei Banken sei das immer noch sichtbar anhand ihrer zwei Unterschriften (Prokura). Das andere Extrem: Schreiben ohne Unterschrift. Oder der (anders problematische) E-Mail-Verkehr mit einer einzelnen sendenden Person.

Überprüfen, analysieren, nochmals verifizieren ist aus der Mode gekommen. Aber kann uns viel Ärger, Kosten, Kopfzerbrechen vermeiden, gerade in Fällen jenseits der Alltagsroutine. Schnell schnell … geht hier nicht. Hinweis: nicht zu verwechseln mit der Fiktion Checks and Control von oben↑.

Gerüchte, es könnte sein, jemand hat gesagt …: Das sind keine brauchbaren Grundlagen. Sie können ganze Teams vergiften – und die Firma. Die Kundschaft wird’s nicht freuen. Die Mitbewerber schon.

Person, Mitarbeitende als Quasi-Trojaner: Gelegentlich können die eigenen Mitarbeitenden Trojaner-ähnliche Eigenschaften aufweisen: harmlos getarnt, richten sie (versteckten) Schaden an. Anders als in der IT jedoch oft unabsichtlich oder schlicht aus mangelnden Kompetenzen. Unseres Erachtens ist Inkompetenz mit trojanischem Verhalten häufig nicht einfach zu entdecken. Sie kommt meist als einsamer Zufallstreffer zutage, häufig von aussen! Wohingegen kriminelle Machenschaften (darum geht es hier nicht) oft über längere Zeit unentdeckt bleiben können. Beides wirft die Frage auf, wie wir bestmöglich reagieren, ohne falsch zu verdächtigen. Und ob wir überhaupt reagieren. Gehäufte oder begründete Reaktionen von aussen sind ein Zeichen. Sie sollten sowieso immer ernst genommen werden.

Mini-Fallstudie Bank

Bisher wurden mehrere kleinere oder mittelgrosse Fälle als fachlich idealtypische Beispiele erwogen. Dasjenige einer Bank wurde bisher bevorzugt, hat aber den kommunikativen Nachteil, dass keine übermässige “Dramatik” erwartet oder vermittelt werden kann.

Aus diesem Fallbeispiel, das in Wirklichkeit einen grösseren Umfang annimmt, werden nur einzelne Aspekte oberflächlich skizziert. Die angedeuteten Gesichtspunkte veranschaulichen, wie mangelnde Führungskompetenzen in Ausnahmesituationen in der Praxis aussehen können, die zum potenziellen Unternehmensrisiko auswachsen.

Ein Beispielfall

Eine kleine, ältere Bank aus Thun, es könnte ein anderes Institut sein, wird durch einen Kunden gewählt, weil sie sympathisch wirkte.

Irgendwann schickt die Bank Formulare, welche der Kunde angeblich ausfüllen soll. Banken haben tatsächlich Dokumentationspflichten. Der Kunde hat dazu Fragen. Mindestens telefonisch seien Antworten und Unterlagen versprochen worden. Der Kunde bemängelt schriftlich wiederholt und u. a. an eine Kader-Person, dass “keine Antwort eingetroffen” sei und dass “Korrektur, versprochene Auskunft/Unterlagen” weiterhin fehlten. Die Unterlagen des Kunden deuten an, dass die zuvor aufgeworfenen mutmasslichen Mängel und fehlenden Antworten über längere Zeit andauerten.

Darauf schickt die Bank jedoch die besagte Kündigung: “Die Voraussetzung für eine nachhaltige Geschäftsbeziehung” sei “mit Ihnen leider nicht mehr gegeben”. Sie schreibt von “mehrmaligen Aufforderungen” und Unterlagen, die der Kunde hätte zurückschicken sollen. Dass und warum sie selber nicht antwortete und stattdessen kündigte, erwähnt sie nicht.

Der Kunde spricht von “Rachekündigung”. Die Bank habe “potenzielle Probleme” nicht zur Kenntnis genommen. Es sei “nicht Aufgabe der Kundschaft, auf GwG, Sorgfaltspflichten, Standesregeln, BankG usw.” hinzuweisen. Die Bank drehe den Spiess nun um. Sie habe Hinweise nicht als solche erkannt, sei ihnen jedenfalls nicht nachgegangen. Ausserdem habe die Bank nicht geantwortet und versprochene Unterlagen nicht geschickt, “auch nicht allerspätestens” auf das oben erwähnte Schreiben an eine Kader-Person.

Kurz: Die Bank spricht von Unterlagen, die sie brauche. Der Kunde von fehlenden Antworten in ebendiesem Zusammenhang sowie von potenziell schwerwiegenden, nicht durch ihn zu beurteilenden Pflichtverletzungen. Und von offenbar seit längerem nicht behobenen Mängeln.

Irritationen

• Nicht bestreitbar ist, dass sich der Kunde gemeldet und ausstehende Antworten moniert hat. Hätte die Bank rechtzeitig geantwortet, würden die Interpretationen für ihr Stillschweigen nicht zu ihren Ungunsten ausfallen.
• Warum die Bank eine Firma anschreibt, die sich bisher nicht geäussert hatte und dieser ebenfalls kündigt, ist nicht klar. (Hier sind mehrere Personen inklusive Firmen betroffen.)
• Die Bank setzt eine Frist von 30 Tagen zum Transfer der Saldi. Beim ersichtlichen Absende- und Empfangsdatum ist bereits ein beträchtlicher Teil der Frist verflossen. (Nur) unprofessionell?
• Die Bank schreibt, sie habe feststellen müssen, dass der Kunde mit “unseren Mitarbeitenden und Prozessen” nicht einverstanden sei. Wie sie darauf kommt, ist unklar. Der Kunde könnte lesen, die Bank meine mit “Prozessen”, dass der Kunde möglicherweise relevante, offensichtliche Fehler der Bank dieser nicht hätte melden dürfen. Mutmassungen gehören sowieso nie in ein Schreiben an ein/e Kundin.
• Eine minimale “Gewaltenteilung” gehört zu guter Geschäftsführung (Governance). Sie sollen bei Eskalationen immer greifen, selbst bei zunächst harmlosen Fällen, so das Expertiseteam. Also sollten die gleiche/n Personen, welche involviert waren, nicht die Untersuchung führen (die es hier vermutlich gar nicht gab), welche zur Kündigung führte. Die Bank verwirkt so den Eindruck, dass nicht die ganze Bank “schlecht” sei oder dass die GL nicht versuche zu verschleiern.

Weitere Eindrücke und frühere Vorfälle

Aus den Unterlagen erhalten die Reviewer weitere Eindrücke (stark verkürzt):

• Unbeholfener, teils fehlerhafter und bürokratischer Schreibstil reicht vielleicht nicht für eine Aussage. Nur kann die Bank nicht vermitteln, dass sie versteht, was sie tut oder fordert. Sie antwortet ja auch nicht, sondern kündigt.
• Die Bank scheint fast ungeschönt zu bestätigen, dass sie ohne ihre Einflussnahme Adressdaten manipulieren lässt. Kleinste Manipulationen können grosse Folgen haben.³ Die Bank würde auch nicht sagen, sorry, der Saldo ist jetzt 10 x kleiner, wir haben ja nur ganz wenig manipuliert, nämlich ein Komma ein wenig verschoben. Oder ebenso absurd wäre, eine richtige E-Mail-Adresse “korrigieren” zu wollen: “Wir nehmen da mal ein .ch weg” oder so.
• Aus den Unterlagen geht hervor, dass zuvor ein Mitarbeitender der Bank eine E-Mail an eine im Internet gefundene, nicht an eine der Bank bekannt gegebene Adresse schickt. So, wie es “eine Schülerin schon vor zwanzig Jahren” besser gewusst hätte. Das Expertiseteam ist dezidiert der Meinung, bei Banken seien Vorsicht und gute Schulung unabhängig der rechtlichen Situation zentral.
• Der Kunde verbietet der Bank danach E-Mail-Kommunikation. Welche Bedeutung dem beigemessen werden muss, kann hier nicht untersucht werden.

Überreaktionen oder klassische Missverständnisse

Die Einschätzung ist deutlich: Um klassische Missverständnisse kann es sich nicht handeln, um eine unverhältnismässige Überreaktion der Bank freilich schon. Das gilt laut Expertise unabhängig davon, wie ernsthaft die vorgebrachten Erwägungen sind. Die Bank kann oder will nicht den Eindruck erwecken, sie wolle angeblichen oder tatsächlichen Problemen nachgehen.

Erklärungsversuch

Unverhältnismässig ja. Aber kündigt die Bank aus Rache? Die Bank konnte oder wollte das bisher nicht ausräumen. Eine Antwort auf die Reaktion des Kunden fehlte zum Erstellungsdatum dieses Textes.

Die bankenspezifischen Kompetenzen sind sicherlich in der Regel gut. Breite Grundkompetenzen nehmen eher ab. Das wäre eine grosse Diskussion. Vielleicht trifft es das, was Leute meinen mit Zitaten wie “miserable Qualität, verbunden mit unterirdischem Service”.⁴

Dieses Fallbeispiel ist genau das, ein Beispiel. Die Kundschaft macht stets individuelle Erfahrungen. Dass kleinere Institute subjektiv und objektiv besser wären als die grossen, kann so jedenfalls nicht bestätigt werden. Potenzial hätten sie schon, wenn einige Kundinnen/*/Kunden offenbar bei grossen Banken bürokratisch-automatisierte Abläufe, schwere Erreichbarkeit, Unpersönlichkeit, mangelhafter Service und hohe Preise monieren.

Fazit

Die einleitend↑ erörterten fehlenden Führungskompetenzen als Unternehmensrisiko treffen im Fallbeispiel zu. Für die Bank handelt es sich um Nicht-Routine-Angelegenheiten. Routine beherrscht sie hoffentlich, vielleicht sogar gut, freundlich und vorbildlich. Nur handelt es sich bei guter Routine um nichts Besonderes, sondern bloss um das Minimum (wir erinnern uns an das Gleichnis oben↑ von Hazel Brugger).

Im Prinzip vereint das Bankenbeispiel, auch wenn es nicht in der grossen Dramatik dargestellt werden kann, alle oben↑ erläuterten Risiken:

• Vollständig fehlende Kompetenzen beim Umgang mit Kritik, was wie erwähnt ein bedeutendes, potenzielles Risiko sein kann. Verdrängte, nicht kritisierbare, also unterdrückte Fehler können zu womöglich schwerwiegenden Fehlerkaskaden führen, zusammen mit dem nächsten Punkt. Sogar das Litigations-Risko kann steigen. Der scheinbar unbedeutende Ursprung von fehlenden Kritik-Kompetenzen kann auch mal zum Untergang einer Unternehmung beitragen.
• Zunahme von Risiko und Unsicherheit durch Fiktionen von Checks and Control und Compliance (die wie geschrieben↑ nicht an sich Fiktion sind). Scheinrealitäten werden kaum hilfreich sein, um Führungskompetenz gerade im Umgang mit Ausnahmesituationen zu stärken. Die Erläuterungen zum Fall zeigen laut Expertise schon fast surreal exemplarisch, wie gering die Kompetenzen dieser Bank sind.
• Institutioneller Narzissmus oder Selbstüberschätzung, etwa durch das Gefühl von Unfehlbarkeit: “Weil wir schon so lange überlebt haben.” Oder: Zunehmend unüberschaubare Komplexität, die trotz und gerade wegen zunehmender Kontrollsysteme noch komplexer wird. Wie gut wir doch sind, bewundernswert. Oder: Leichter durchsetzbare Kompromisse gegenüber Risiken und scheinbaren “Disruptionen”. Die Bösen von aussen, wir die Guten.

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Weiterführende Informationen

Zu ersetzen mit den für diesen DfC relevanten weiterführenden Informationen:

• Vorschlag für einen «Draft for Comments» (DfC)
• DfC 1002: Draft for Comments (DfC): Struktur und Konventionen
• DfC 1003: Draft for Comments (DfC): Autorinnen und Autoren
• DfC 1004: Draft for Comments (DfC): Netiquette insbesondere für das Kommentieren

Referenzen